開店12年的肖尚略算是骨灰級(jí)淘寶賣家了，他創(chuàng)立的美妝店鋪“小也”是最老牌的淘寶C店——與它同時(shí)代成長(zhǎng)起來的很多店鋪已經(jīng)淡出歷史舞臺(tái)。

比起其他淘寶早期的C店，小也明顯屬于“長(zhǎng)壽”型，但這并不意味著日子好過。肖尚略不是“小富即安”型，他自認(rèn)屬于憂患意識(shí)強(qiáng)烈的人，淘寶時(shí)代的沒落、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來都讓他感到不安，“我從事的事業(yè)（指淘寶、天貓店）已經(jīng)過時(shí)了。”

（小也創(chuàng)始人、云集微店CEO肖尚略）

從今年3月份開始，肖尚略把工作的中心從小也移開，大手筆運(yùn)作新平臺(tái)“云集微店”。一向悶聲賺錢的他，如今愿意開發(fā)布會(huì)為云集微店站臺(tái)。

他將云集微店定義為“個(gè)人零售服務(wù)平臺(tái)”。平臺(tái)統(tǒng)一供貨、招募店主、提供銷售傭金，這套邏輯給人的第一印象是微商，但肖尚略有自己的邏輯。云集做的事情有很多，但捋清楚了無非兩件：搞定“貨”和“人”（店主）。

1、“貨”的邏輯：精選供應(yīng)鏈

與現(xiàn)有微商平臺(tái)們相比，肖尚略最有底氣的是供應(yīng)鏈。過去的12年里，小也香水積累的供應(yīng)商資源非常漂亮：迪奧、Burberry、菲拉格慕、愛馬仕、香奈兒、范思哲、貝玲妃、植村秀、美寶蓮、歐萊雅……手握著一票中高端品牌供應(yīng)鏈資源的肖尚略，要把這個(gè)基因里的優(yōu)勢(shì)“種”到云集微店上。

但這并不是說原原本本把淘寶、天貓的貨拿到微店上賣。

“社會(huì)化零售其實(shí)不需要那么多產(chǎn)品。”肖尚略堅(jiān)信這個(gè)觀點(diǎn)。原因是每一個(gè)微店店主都并非真正的零售商，“他不知道哪種產(chǎn)品會(huì)好賣，你要幫他選。”這也是他自信能比市面上其他微商平臺(tái)更有后發(fā)優(yōu)勢(shì)的重要理由——他懂零售，能幫助店主精選供應(yīng)鏈。

目前，云集微店共有2000個(gè)SKU（除了原有的美妝類目資源，還增加了保健品、家居生活、母嬰等類目），但每天主打的SKU只有6個(gè)，銷售額能占到整體的一半。肖尚略稱，未來主打SKU可能會(huì)擴(kuò)張到20個(gè)。

（云集微店倉庫）

保證動(dòng)銷率，這是云集微店要解決的重要痛點(diǎn)。當(dāng)然，精選貨品只是第一步，要更好地促進(jìn)動(dòng)銷，還需要“會(huì)表達(dá)”。“同樣一件商品，你賣一千件，我賣一萬件，這個(gè)問題出在表達(dá)上，不同的表達(dá)方式有不同的轉(zhuǎn)化率。”因此，云集微店從一開始就為店主統(tǒng)一制作傳播文案、海報(bào)、視頻，促進(jìn)銷售轉(zhuǎn)化。

2、“人”的邏輯：拒絕零門檻

今年3~5月測(cè)試期間，云集幾乎是零門檻開店，迅速獲得了很多店主，但問題是活躍度不高。肖尚略的解決辦法是：收費(fèi)。費(fèi)用并不高——365元，但能避免很大一部分僵尸店主。當(dāng)然，這部分營收還能支撐起云集的地推費(fèi)用。

是的，你沒聽錯(cuò)。云集的店主積累有很大一部分來自線下地推：百貨商場(chǎng)、shoppingmall、幼兒園門口、寫字樓的食堂……都是云集的地推場(chǎng)所。要找什么樣的店主？肖尚略將他們歸納為“閑人”：寶媽、商場(chǎng)導(dǎo)購、淘寶C店店主都是很具有代表性的人群。

（云集微店界面）

為了保證店主質(zhì)量，云集在準(zhǔn)入機(jī)制上做了很嚴(yán)格的控制，直到目前，云集的店主數(shù)量控制在2000個(gè)以內(nèi)。人人都適合開店嗎？肖尚略說，NO——那些本身工作已經(jīng)“忙成狗”的人不適合、不樂于分享的人不適合、對(duì)所賣產(chǎn)品不夠?qū)I(yè)的人不適合。

第一種人很難改變了，但第二、三種人可以培訓(xùn)。云集微店要做的一個(gè)重要事情是，把店主培訓(xùn)成某一領(lǐng)域的“專家”。只有當(dāng)自己專長(zhǎng)于某個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，才會(huì)有用戶主動(dòng)找上門。

在肖尚略看來，云集微店的店主并非真正意義上的店主：傳統(tǒng)意義上的店主，需要自己進(jìn)貨、需要墊資，而云集的店主實(shí)際上更類似于“媒介”：前腳負(fù)責(zé)傳播，后腳負(fù)責(zé)收傭金，“并沒有干渠道的事兒，所以不是真正意義上的店主。”

這種被重新定義的“店主”，到底有多大的活力和爆發(fā)力？?jī)|邦動(dòng)力網(wǎng)近期與云集微店CEO肖尚略做了深度對(duì)話：

億邦動(dòng)力網(wǎng)：你說越大的企業(yè)越焦慮，你有焦慮嗎？為什么一定要做云集微店？

肖尚略：我原來從事的事業(yè)（指淘寶店、天貓店）已經(jīng)過時(shí)了。未來的零售主體將不再是這樣的模式，會(huì)被平臺(tái) 個(gè)體取代掉。商業(yè)街、百貨商場(chǎng)、shoppingmall會(huì)被取代，跟社會(huì)化零售相比，它們的活力和競(jìng)爭(zhēng)力是沒法比的。

阿里巴巴的競(jìng)價(jià)模式下，中小店主很難做，資源位沒有、曝光機(jī)會(huì)沒有，用戶搜索不到你。頭部賣家倒是獲得用戶了，但沒一點(diǎn)價(jià)值，經(jīng)過四五道盤剝，都被平臺(tái)榨干了，賺不到錢。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：社會(huì)化零售能解決原有模式的問題嗎？

肖尚略：能解決流量分配的問題。每個(gè)店主都是一個(gè)自媒體，能自己解決流量，而不是依賴搜索排名。雖然每個(gè)店主流量不大，但匯集起來很龐大。你想，人用在社交上的時(shí)間是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過搜索的，完全不在一個(gè)量級(jí)。未來人的購物應(yīng)該更多是被推薦，而不是主動(dòng)搜索。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：你們能提供給店主的價(jià)值是什么？跟其他的微商平臺(tái)有什么不同？

肖尚略：一是對(duì)上游供應(yīng)商、對(duì)物流的議價(jià)能力，我們集團(tuán)采購，跟個(gè)人（比如代購）能拿到的價(jià)格肯定是不一樣的。傳統(tǒng)的線下店主，可能要投入上百萬的資金才能加盟屈臣氏、享受屈臣氏的供應(yīng)鏈，而我們的成本是365元。

我們甚至能反向影響供應(yīng)鏈。比如有一個(gè)三個(gè)月保質(zhì)期的化妝品，我們每周二賣一天，收集數(shù)據(jù)，周三下單給工廠，要求它一個(gè)禮拜之內(nèi)交貨。

二是銷售培訓(xùn)、后端系統(tǒng)。店主可以享用我們提供的CRM系統(tǒng)，幫助了解顧客的基本情況（膚質(zhì)、年齡、購買力、地理位置等）。

國內(nèi)有一些微店平臺(tái)，宣稱有1000多萬店主，月流水破億，算起來實(shí)際上平均每個(gè)店主的月收入是10塊錢，沒什么意義。這些平臺(tái)的定位是服務(wù)零售商、品牌商的，他們只將個(gè)人零售者當(dāng)做流量工具，而我們的定位是服務(wù)個(gè)人店主，我們代表這些個(gè)人店主去跟品牌商談判，這是根本性的不同。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：云集目前在選品上的方向是什么？

肖尚略：一半進(jìn)口一半內(nèi)貿(mào)，選擇品牌知名度高的供應(yīng)商，先把以家庭為單位的高頻商品占領(lǐng)下來，建立一個(gè)供應(yīng)鏈壁壘。

社會(huì)化零售一個(gè)很大的特征是，不需要很多的產(chǎn)品，只需要高質(zhì)量的產(chǎn)品、高質(zhì)量的文案、更好的服務(wù)體驗(yàn)、更好的推薦。

因?yàn)槭且约彝閱挝唬晕覀冊(cè)趪L試一個(gè)“家庭周期消費(fèi)”，我們創(chuàng)立了“16節(jié)”，每個(gè)月的16號(hào)下單（因?yàn)榻^大多數(shù)公司15號(hào)發(fā)工資），這部分銷售占我們總體銷售比重很大，基本上能占到月銷售的三分之一。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：其實(shí)論供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，唯品會(huì)、京東、聚美優(yōu)品等大平臺(tái)比你更強(qiáng)，而且他們都在嘗試社交化零售，為什么做不成？

肖尚略：這跟企業(yè)發(fā)展的慣性有關(guān)。對(duì)大企業(yè)來說，老板思想先進(jìn)，但是不一定能傳達(dá)到下面，即便傳達(dá)到了，能力和執(zhí)行力又是另一回事。唯品會(huì)和京東，戰(zhàn)略大得嚇?biāo)廊耍鹑凇2O夠他們花費(fèi)精力的了，要面對(duì)這么多店主，業(yè)務(wù)模式還完全不一樣，對(duì)他們是很難的。

而對(duì)我們來說，做社交化零售是舉公司之力，更聚焦。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：你們的店主結(jié)構(gòu)是怎樣的？

肖尚略：女店主居多，占了70%左右。大多數(shù)寶媽、白領(lǐng)。店主百分之百都是我們的消費(fèi)者。所以我們的模式也比較像會(huì)員制電商，交365元成為我們的會(huì)員，分享產(chǎn)品還能獲得返利。

其實(shí)我們的店主里面還有一些以前代理其他品牌的，但那些不知名的、甚至三無產(chǎn)品是沒法經(jīng)營的。一定要有消費(fèi)者認(rèn)知度的品牌，才有經(jīng)營的價(jià)值和欲望。

還有一個(gè)，中小店主也是我們瞄準(zhǔn)的對(duì)象。這類淘寶店生存越來越艱難，曝光越來越少，而且沒有足夠的供應(yīng)鏈能力，所以如果我能解決他的供應(yīng)鏈，提供高品牌、高溢價(jià)的產(chǎn)品，而且不需要他囤貨，對(duì)他是有吸引力的。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：店主收入情況如何呢？

肖尚略：一個(gè)月兩三千元、五六千，還不錯(cuò)。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：但大品牌本身購買渠道已經(jīng)很多了，比如澳佳寶，在京東、天貓國際也能買到，你們對(duì)于終端消費(fèi)者有什么吸引力？

肖尚略：大平臺(tái)只適合打爆款，還有更加巨大的個(gè)性化市場(chǎng)在等我們?nèi)ネ诰颉Ｎ覀兣c消費(fèi)者的溝通方式也不一樣：電商是30秒溝通、電視購物時(shí)15分鐘溝通，我們是3分鐘溝通，屬于重度溝通，比電商更到位。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：微商的聲譽(yù)幾乎已經(jīng)掉到最低點(diǎn)，尤其分級(jí)代理模式，非議很大，你為什么選擇在今年還切入這個(gè)領(lǐng)域？

肖尚略：我不把自己定義為微商，我們是社會(huì)化零售。我相信商業(yè)市場(chǎng)有自身的懲罰機(jī)制，多層級(jí)的微商，已經(jīng)都被拉黑得差不多了，但健康的模式會(huì)被留下。

蜜芽怎么起來的，就是從一個(gè)微博上樂于分享的達(dá)人慢慢企業(yè)化的，相當(dāng)于被用戶綁架了，越做越大。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：從社會(huì)化分享的角度來看，你們的模式跟安利是有共同點(diǎn)的，但在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域，為什么安利這種模式?jīng)]有成為主流？

肖尚略：安利模式在國內(nèi)也有做得很好的，比如完美、玫琳凱，但這種模式在消費(fèi)品流通中的比例一直很小。我關(guān)注兩個(gè)點(diǎn)：第一，消費(fèi)者價(jià)值沒有得到尊重？這一點(diǎn)，直銷企業(yè)并沒有做到，價(jià)格太高了；第二，底層零售者（個(gè)體經(jīng)營者）的價(jià)值沒有得到尊重，這一點(diǎn)，直銷企業(yè)也是缺乏的，因?yàn)樗尯芏鄠€(gè)體經(jīng)營者透支了朋友圈的信任。

所以這種模式不會(huì)成為主流。只有那些擅長(zhǎng)洗腦的人能賺到錢。如果我們把中間環(huán)節(jié)拿掉，就可以讓消費(fèi)者的價(jià)值得到尊重。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：到目前為止，云集微店一共投入了多少？

肖尚略：從項(xiàng)目創(chuàng)立到現(xiàn)在，一共投入了一千多萬。我的規(guī)劃是花十個(gè)億左右。會(huì)獨(dú)立融資，目前已經(jīng)進(jìn)入到B輪。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：未來可以想見的盈利方向是？

肖尚略：會(huì)員收入、買賣差價(jià)。

億邦動(dòng)力網(wǎng)

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